创客小说网

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 如何激励你的下属（第4页）

假如中层领导自身能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一个机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于中层领导自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

6．要注意善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。身为中层领导，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是非常突出的。

总之，作为一名中层领导，在通往事业成功的过程中，就必须学会激励你的下属，让他们在实践中不断向“第一”发起冲刺。这样，下属面对任何困难都能泰然自若，从容应对，从而在自己未来的事业中有所作为。

确立目标激励下属完成任务

目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以积极地实施目标激励，充分调动下属的积极性，使其在竞争中完全展示出自己的价值。

一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，中层领导要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下属的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。中层领导要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。

赤壁之战后，刘备、诸葛亮乘机占领了荆州、南郡和襄阳，接着向荆州以南拓展，确立武陵、长沙、桂阳、零陵四郡为攻取的目标。刘备留关羽把守荆州，自己率兵与诸葛亮、张飞、赵云等攻取了零陵。第二个目标是桂阳，赵云、张飞争先要去攻打，诸葛亮劝阻张飞，因为是赵云第一个请战，应该让他去。张飞不服，诸葛亮让他们二人拈阄，阄被赵云拈得。张飞愤怒地说：“我并不要人相帮，只独领三千军去，稳取城池。”赵云接着说：“某也只领三千军去，如不得城，愿受军令。”诸葛亮非常高兴，与赵云立下了军令状，选三千精兵交付给赵云，赵云率兵智取桂阳，得到了刘备的重赏。张飞大叫：“只拨三千军与我去取武陵郡，活捉太守金旋来献！”诸葛亮也很高兴，与张飞也立下了军令状，张飞率三千军士攻打武陵，太守金旋迎战败回，被手下部将射死，武陵被张飞占领。最后要夺取的目标是长沙，刘备写急信通知荆州的关羽，说张飞、赵云各得一郡，关羽回信请求把攻取长沙这个功劳留给他，刘备很高兴，命令张飞去守荆州，让关羽夺取长沙。诸葛亮告诉关羽，张飞、赵云立功，都凭三千军马，长沙太守韩玄手下有一员老将黄忠很难对付，让他多带些兵马。关羽却提出只领自己部下五百校刀手，诸葛亮担心关羽轻敌有失，和刘备带兵前去接应。关羽来到长沙与黄忠大战两天，敌方起了内讧，魏延杀死了太守韩玄，关羽得了长沙。刘备圆满地完成了南征四郡的计划。

虽说刘备诸葛亮所处的时代，领导心理学还未曾诞生，但是，看了刘备南征四郡的故事情节，倒让人一下子联想起目标激励的原理。刘备迅速占领四郡所用的激励手段，虽说不仅仅是目标设置，但赵云、张飞、关羽兵马不多，却能各取一郡，立功受赏，确实是有赖于目标的激励。

目标要真正起到激励作用，必须具备三个标准：

首先，目标必须是具体的、明确的。确立目标，应该有具体而明确的标准和确切的时间表。演义中要赵云、张飞、关羽每人攻取一座城池，目标明确而具体，使执行者有的放矢，不仅为个人提供了一种满足感，也有着切实可行的现实感，从而引发出实现目标的巨大动力。如果目标模糊，看不见、摸不着，无疑类似于黑暗中的盲目射击。

其次，目标必须具有相当的挑战性。所确立的目标应该是经过努力可以实现的。目标的难度应以“跳一跳能摸得着”的标准最为适宜。目标过低，不用费吹灰之力，人人都可以实现，没有光荣感，同样也就不会带来满足感，因此会丧失激励的作用。

企业中的中层领导，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标，大多数人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚的把大家的期待具体的表现出来，就是对企业最具影响力的人

让下属把不愿意变为愿意

为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设法把它们做好。

有一位著名的田径教练，每当逮住运动员便苦口婆心地劝他们把头发理短。据说，他所持的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。

人的性情不同、志趣不同，对待眼前的事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管理别人。中层领导在用人的时候就要考虑根据每个人的不同特点，再安排他适合的工作，但是事实上每个中层领导都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种现实情况下，如何要求并教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。

对于下属无条件的服从，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓“洗脑”不外呼只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒，照单全收。

人们不愿意做的通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵。在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果作为上级和旁观者的领导认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做。一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。

在企业上班的人员，也同样是由一种命令系统所组成的。

例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。

如此分析，并非意指要将新进公司的职员以军队方式加以训练。而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守惟一一条不成文的规定。

例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进人公司1年之内，必须身着蓝色制服。”如此一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。

要让下属知道，“硬着头皮、咬着牙”把从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比做好自己擅长的事情有大得多的收获。

为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设去把它们做好。每个人都要主动去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应自己。

企业里许多的问题发生皆源于此。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿拖拉，敷衍了事。无论哪一种情况都会给工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，中层领导要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他、观察他、甚至有时候帮助他。让他知道这件事是非做不可的，做得好对工作和他自身都是有益的。

但是中层领导也必须明白，如果在某个位置上的人对他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。

其实中层领导每天要处理很多的事情，几乎所有需要处理的事都是难事，都是下属们不能处理或者很难处理的事，这些难事对中层领导来说也未必容易。但是因为你是领导，你就必须硬着头皮去做，以身作则。俗话说的好有什么样的领导就有什么样的兵。

我们一般总愿意去做自己最为熟悉的事，而不愿为自己不熟悉或为使自己不愉快的事去冒险。但作为中层领导，你必须去做某些你不愿去做的事。

赏罚要分明

要成为优秀的中层领导，必须对下属要该奖的要奖，而该罚的一定要罚，做到奖罚分明，绝不能因为人情而心慈手软。

美国经济学家詹姆斯说：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正是对人格的尊重，可以使一个人最大地释放自己的能量。不公正则是对心灵的一种践踏，是对文明的一种挑衅，是对社会的一种罪行。所以坚持公正的管理和处世原则，是每一个人都要履行的责任和义务！”

《孙子兵法》言：“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明，吾以此知胜负矣。”意思就是说：哪一方的君主开明？哪一方的将帅贤能？哪一方占有天时、地利？哪一方的士卒能做到令行禁止？哪一方的武器装备精良、士卒众多？哪一方的士卒训练有素？哪一方的赏罚公正严明？我们根据上述情况，就可预知谁胜谁负了。孙武如此强调奖罚的重要性，他不仅是如此写的，更是如此做的。

在任何一个组织内部的中层领导的手中，都应有两根指挥棒：一根是奖励指挥棒；一根是惩罚指挥棒。只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。所以，优秀的中层领导，必须要用活手中这两根指挥棒，奖罚分明，该奖的要奖，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。