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第三章 落实是最有效的竞争力（第2页）

非常巧合的是，在落基山脉附近的比灵斯也有一位年轻人，他叫大卫，他跟汤姆几乎是同时到达芝加哥的。大卫的父亲是位非常富有的农场主，农场主送自己的儿子上了大学，还读了研究生，他希望自己的儿子能成为一位大商人。就在汤姆拿着刷子在大街上给别人擦鞋的时候，大卫正住在芝加哥最豪华的酒店里进行自己的市场调查。耗资数十万，经过一年多时间的周密调查和精确分析，大卫得出的结果是：卖雪糕。而汤姆此时已经拥有了数家雪糕专卖店。

当大卫将自己调查的结果告诉父亲时，农场主气得差点晕倒，他怎么也想不到，他的研究生儿子眼光居然浅薄到了卖雪糕的程度。大卫经过对市场的再次精确调研后，还是觉得只有卖雪糕才是最好的生意。又过了一年，大卫终于说服了自己的父亲，准备打造雪糕连锁店。此时汤姆的雪糕店已经遍布全美。最终，大卫无功而返。

可见，仅仅有想法是远远不够的，有时候，落实比想法更重要。假如只是停留在想法和计划上，不去落实，就无法取得成功。在落实面前，思想不能代替行动，好的战略没有合适的人去贯彻落实，也仅是束之高阁的方案，或是自己描绘的一幅美丽图景，说白了，就是空想！

所以，成败的决定性因素往往是落实，因为只有落实才是真正直接对结果产生作用的力量。中层领导的落实力决定企业的落实力。只有靠落实，我们的企业才能更加欣欣向荣；只有靠落实，战略才能隆隆推进，崭新的未来才会扑面而来。

落实是优秀中层的责任

对于一名中层领导而言，只有具备高度责任感、怀有强烈的责任心，才能确保工作正常落实，进而推动事业的发展。

在工作中，每一名中层领导都必须具备高度的责任感，因为：责任是一个人的立身之本，更是落实工作最基本的保证。

然而，“责任”这个原本应该是每个中层领导基本道德范畴的问题，却似乎被人们蒙上了“有麻烦”的盖头。于是，该做的工作不做，该负的责任不承担，有的中层领导甚至忘记了自己的职责，丢掉了本色，成为工作之中看不出来、关键时刻站不出来的与其工作岗位不符的人。最后，导致了工作落实不到位，甚至造成严重的后果。

在一个企业里，站在不同的岗位就拥有不同的岗位职责，一个人的职位越高，权力越大，他所肩负的责任也就越重；一个人承担的责任越多越大，他的人生价值也就越大。

下面这个就是一个非常典型的事例：

众所周知的红海“萨拉姆98”号沉船事件，似乎成了埃及人心中永远抹不去的痛。然而，在痛心之余，我们不得不反思，造成这次灾难的原因竟是船长的不负责任？

2006年，红海“萨拉姆98”号船舱起火，这位船长竟然决定让渡轮继续向前航行。而在危险来临的时候，他第一个登上救生艇。

即使世界各国海商法有关船长义务的具体规定不完全相同，可基本内容是一致的，主要包括：

（1）救助人命。船长接到呼救信号或者发现海上有人遭遇生命危险的时候，只要对船舶、船员和旅客没有严重危险，就应尽力救助遇难人员。船长违反该义务将负法律责任。

（2）保障船上人员的人身和财产安全。船长必须采取一切合理措施，保证航行安全，维持船上秩序，防止对船舶、船上货物或人员的任何损害。该义务与船长的指挥命令权是相应的。

（3）完成并送交海事报告的义务。船舶发生海损事故时船长应采取一切可能的措施，并完成海损事故报告书，说明事故详细经过，报送发生事故后最初到达港的有关航政中层领导机关。

（4）最后离船。船长在决定弃船时，必须采取一切措施，首先让旅客安全离船，然后允许船员离船，船长本人应当最后离船，并应设法抢救轮机日志、航海日志、无线电日志，以及该航次的文件、海图和贵重物品等。

根据以上规定，不难看出“萨拉姆98”号的船长无疑是玩忽职守，没有任何的责任感可言。也正是因为他的玩忽职守造成了如此巨大的悲剧。

可见，当一个人忘记了自己的责任，使制度得不到有效落实的时候，将会产生多么可怕的后果！这个事例也告诫我们每一名中层领导，不论什么时候、在什么地方、发生了什么事情，都不要忘记自己的责任。

实际上，只有那些不推卸责任的中层领导，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的中层领导，或者一个不负责任的中层领导，首先失去的是企业对自己的基本认可，其次失去了上级领导对自己的信任与尊重，最终也失去了信誉和尊严。

作为一名中层领导，你要明白，落实是每个人的责任，工作就意味着责任，工作不是为了谋生才做的事，而是你的一种使命，有了这种意识你就应该表现得更加优秀，从而最终落实工作。

在工作中敢于承担责任，能够使工作得到有效落实的优秀中层领导，通常具有如下特质：

1．绝不置身事外。

作为企业领导层的一员，要把单位当做是自己的家庭一样来看待。在工作之中，假如碰到一些不是自己岗位职责范围内的事务，也不要置身事外，而应该积极、主动地为公司处理好这些事务。尽管老板没有交待，也要把它们当成自己应该履行的职责，认真、负责地把它处理妥当，为公司消除隐患，这才是一名优秀而出色的落实型中层领导。

在企业制度下，中层领导虽然没有义务做自己职责范围以外的事，然而，在工作的过程中，只要是事关公司的事务，你就不应该袖手旁观，置身事外。尽管做这些职务范围以外的事务，会占用你宝贵的时间，但是，你的行为所体现出的强烈的责任心，将会为你赢得良好的声誉。社会在发展，公司在成长，个人的职责范围也应该随之扩大。不要总以这不是你份内的工作就为自己找理由来逃避责任，推卸责任。当额外工作降临时，或许是“机遇”在向你挥手。

2．永远记住“这是自己的工作”。

“这是自己的工作！”这句话是每个中层领导都应该牢牢记住的。哪怕遇到困难，哪怕是最不可能完成的任务，也不要推托，只有你去接受他，你才有可能超越自己，才能保障工作落实到位。

总之，中层领导只有认识到自己在做的是一份不能推卸责任的工作，才会尽职尽责去提升自己的工作质量和服务态度，从而使工作得到有效的落实，推进事业的发展。

中层领导如何落实执行力

中层领导作为企业高层和基层员工的连接环节，往往要面对两方面的压力，一方面是高层对决策的执行效果不满意，另一方面基层感到很委屈，抱怨高层决策质量不高，缺乏操作性。中层夹在中间左右为难，不知如何是好，这种困惑主要是因为中层没有认清自己的角色和定位。

高层领导的角色是统揽全局，制定企业发展的大政方针，充分授权，让中层领导某一项目的执行工作；基层的角色是策略的执行者，一切听从指挥，努力将决策转变为现实。中层承担着什么样的角色呢？很多位于中层的人士自己也搞不清楚，简单地把自己看做二传手的角色，上级有什么决策，传达给基层，再将基层的执行结果生活上报给高层，甚是轻松自在。这其实是中层领导对自身角色的错误界定。

张先生是某家企业生产部的经理，一次老总向他交代说广州客户需要的订货必须在明天发出，张经理就把老总的要求通知给了手下负责人刘厂长。第二天老总打电话询问货发出去没有，张先生对经理说：我给您问一下负责发货的刘厂长。张经理打电话一问才知道还有大量的产品没有打包，老总得知情况后大发雷霆，命令张经理马上下车间，动员一切力量把货发出去。因为这批货非常重要，只有提前发货才能在于竞争对手的比拼中获得优势，保持市场占有率。如果今天不能发货，就会贻误商机。但是作为中层领导的张先生并没有认识到老总决策的重大意义，觉得自己的责任就是将老总的意图传达给下属去执行，发现老总情绪不对头时，就对刘厂长呵斥：“告诉你今天要把货发出去，还磨磨蹭蹭、拖来拖去，你想拖到什么时候？”刘厂长则感到自己很委屈，这几天人手不够，招不上人来，新员工不熟悉工作流程，遇到这样的情况谁有办法呢？再说老总应早点通知才是，昨天干了大半休，一直都没休息，还想怎么着？

后来老总亲自来到车间指挥，这批货终于按时发出去了。老总算是松了口气，对车间里的员工说，我要不是多操心，非得误了大事不可。张经理顺着老总的意思指责刘厂长说：“这下知道发不出货的后果了吧？人手不够也要想办法，不能耽误大事啊。”刘厂长对张经理的这种做派很是不满，但因是自己的上级，就没有吭声。

这家企业的执行力落实不力，主要原因就在于中层领导没有认清自己的角色定位，简单的认为中层就是起个上传下达的作用，把上级的旨意传达给下属，出了问题就责怪下属，既不承担协助上级制定决策的责任，也不承担下属执行不力的责任，时间长了就会形成不愿意承担任何责任的习惯。

与上述企业中层领导的做法相反，有的企业的中层是从基层被提拔上来的，但是角色没有转变过来，还跟以前似的，什么事都亲自去跑，结果自己忙得手忙脚乱，而整个团队的执行力却很差，没有取得应有的执行结果。

以上两种错误的做法——无作为、瞎作为都是没有正确认识到中层在执行中的角色所致。中层在企业中承担着不可或缺的角色，他们对执行的结果有着重大的影响。在企业，高层制定策略，对决策负责，但是高层不可能对公司的一切事情都了解的一清二楚，中层应做好高层的助手，调查好实情为高层制定正确的决策提供依据，如果基层在执行决策后发现决策脱离实际，缺乏可操作性，影响到执行结果，中层负有不可逃脱的直接责任。另外，中层还要领导基层员工不折不扣的执行上级的计划，对执行的进度进行跟踪和检查，以保证圆满完成任务。这两种角色既可以促使中层献计献策，协助制定出科学的决策，又可以使其根据执行过程中的实际情况灵活调整策略并上报高层领导，这样即便策略存在某方面的不足也能很漂亮地执行，把事情做圆满。总之，中层对于高层领导来说是策略的执行者，对于基层来说是执行的领导者，基于对这两种角色的认识，扮演好角色，中层应努力提高以下几种能力。

领悟能力。中层作为执行策略的领导者，在开始执行某个项目之前，一定要吃透领导的意思，把握好做事的方向，否则方向出了问题，执行到位就成为一句空话。

计划能力。高层制定的策略为中层执行提供了总体的目标，但是怎样实现这一目标，还需要中层在执行之前确立具体的工作计划，包括任务怎样分配，时间怎样安排，事情处理的先后顺序等等。

协调调度能力。许多工作需要全体成员合作才能完成，这就需要中层协调好内部上下级之间、部门与部门之间的关系，加强团体对外部客户、有关组织的协调，以使策略顺利得以实现。

控制能力。不管计划的怎样周密，事情不可能完全按着计划好了的路径发展，决策实施过程中出现的意外很可能使计划落空，达不到预期的效果，给企业造成直接与间接的损失。这就需要中层领导具有控制局面的能力，不断的发现问题，解决问题，将危机消灭在萌芽状态。当然，要控制好局面就需要中层有很好的判断能力，在错综复杂的环境中弄清事情的真相，找到问题的症结所在，这样才能制定出合理的应对方案。