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第五章 竞争管理 积极应对市场竞争（第5页）

《孙子?虚实篇》中说："兵之形，避实而击虚”。在《孙子》中，避实击虚的本意指避开敌人坚实之处而攻击敌人的弱点。

曹操为了实施“驱虎吞狼”之计。以汉献帝的名义下令，要身居徐州的刘备起兵讨伐袁术，刘备虽然知道曹操没安好心，但因王命不可违"，还是整点军马，克日出征，留下张飞守城。一天，张飞宴请众官，酒醉鞭挞了吕布的岳丈曹豹，曹豹怀恨在心，当晚暗地派人给吕布送信：刘备已经往淮南征讨袁术，徐州空虚。今夜张飞喝得酩酊大醉，可引兵来攻打徐州。吕布在定陶之战中败给了曹操，率残兵败将投奔刘备。刘备收留了他，并让他率兵屯住在徐州近邑小沛。吕布一直存有将徐州据为己有的心思，这回终有了机会，得信后马上引兵，在曹豹的接应下，神不知鬼不觉地摸进城来。张飞因酒醉未醒，不能力战，由18骑燕将保护着，冲出东门，仓皇而走。吕布就这样轻而易举地占领了徐州。

任何一个组织，在一定的时间和环境下，都有双重性。既有强点也有弱点，既有实处也有虚处，绝对无懈可击的组织是不存在的。与对手竞争，硬碰硬往往难以奏效，即便成功也需要付出巨大的代价。若能抓住对手的虚弱处进行攻击，制服对手的把握就会倍增。吕布毫不费力地占领了徐州，正是他乘虚而入的结果。从当时的实力来看，吕布逊于刘备，如果刘备不去南征袁术，吕布断不敢贸然进攻徐州。

如果守城的张飞不醉卧在床上，失去抵抗力，吕布也不会不费一兵一卒就顺利得手。

《管子?分制》中说：“凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神，攻坚则瑕者坚，乘瑕则坚者瑕。”意思是，用兵打仗，攻击对手的实处，难以击败对手。攻击对手的虚处，就能轻而易举地取胜。因为攻击对手的实处，即使对手总体实力弱，也可能转为强者。攻击对手的虚处，即使其总体实力强，也会转为弱者。事实上，无论军事竞争还是社会其他领域的竞争，无论古代还是现代，乘虚而入都不失为一条克敌制胜的好招法。

国外有家生产民用器具的企业，在同几家大企业的竞争中败了下阵来，被挤出市场，后来他们盯住了大企业无暇顾及的市场夹缝，专门生产经营左手用具（如左手剪刀等），深受左撇子欢迎，产销量大增，利润滚滚而来，实力由弱变强，终于在市场上争得到了一席之地。我国江苏常州，处于上海和南京之间，从总体实力来看，不是上海和南京的对手，常州市在规划发展战略时，着眼于上海和南京在发展过程中所忽略的方面，提出了“补缺门、填空白、创特色、上水平”的12字方针，从两市实力所及范围的边缘和薄弱部分挤进了市场，效果极为明显。几年来，常州市的经济发展一直保持着较好的势头。

运用乘虚而入策略的关键，就是选准对手的虚弱之处。明显的虚处容易去把握，隐藏着的虚处不易把握。随着时间的推移，对手的虚实也在不断的变化，原来的虚可能变实，原来的实也可能演化为虚。而且，对手也在时刻防范着敌人，经常采用虚虚实实的方式来迷惑你，让你误虚为实，误实为虚。分辨虚实并不容易，找不准对手的虚处，也就难以成功地乘虚而入。因此，必须花大力气搜寻虚之所在。

我们说，商场如战场。在这个战场上，聚集着各式各样的"能人”“精英”，这些人真真假假、虚虚实实，有些人玩这种手段，有些人则玩另外一种手段，如果这个时候我们真假不分、虚实不辨，就有可能上对方的当，使自己陷入一种被动之中。所以，这个时候就需要我们避实就虚。用兵的法则像流动的水一样，水流动起来是避开高处而流向低处，用兵的法则是避开敌人防守坚实的地方而攻击其空虚薄弱的部位。

商海市场的需求五花八门，同一市场，竞争对手也形形色色，有强有弱。任何企业，无论它有多大的规模，不管它实力多强，都不可能包吃天下，满足市场的一切需要。由此而知，一个出色的商界人士要用有限的资金资源去适应市场的无限需求，去对付形形色色的竞争对手，去争取自身最理想的发展，它将不得不使用选择性策略，避实击虚，战胜竞争对手。

那么，避实击虚用于企业经营决策，用于商海竞争，该避什么实，又击什么虚？

避饱和之实，击空缺之虚。

企业的某项产品虽然独占某一市场，但到一定时候产品自然会出现疲软现象。这个时候，一个精明的决策者最明智的做法应是，下令停止生产该产品或减量经营。如果某产品在市场上由本企业独家经营，又趋于供过于求状态，也应当主动躲让，少生产甚至停产。

上市公司“万向钱潮”的前身是一个公社农机厂，那时，该厂主要生产农机、自行车配件和汽车万向节，由于经营得法，年产值达70万元。70万元，对于一个公社农机厂来说，可不是个小数目，而且轻车熟路，不费什么劲。但是这时候，厂长鲁冠球经过调查，做出了一个出人意料的决定，扔掉这个饭碗，上进口汽车万向节项目。可想而知，当时厂里好多人都不理解：现成的饭菜不吃，为什么要千那难度大、精度高的进口汽车万向节？而鲁冠球坚持非上不可。

十年以后，香港一位资深的经济学家在评述鲁冠球和他的企业的成就时说：“把生产的战略决策集中于向专业化生产进军的点子上，不生产正走红的国产万向节，重点生产市场奇缺的进口汽车万向节，以此迅速占领市场，是极关键的一着。

市场或用户在某一方面有特殊的需要和要求，我方具备此种条件，能够满足其需要，这时的方针就是要钻空子，以我之实击其之虚。

例如，葡萄牙在欧美国家中生产技术相对比较落后，美、日、捷等国的高档机床产品在葡萄牙没有销路，我国机床产品相当于国际中档，机床性能、操作要求、价格、质量都比较适合葡萄牙机床市场的需要。因此，中国机床一进葡萄牙就打开了市场，独具优势。这也可以说是一个“避饱和之实，击空缺之虚”的突出范例。

避长处之实，击短处之虚。

面对“敌”众“我寡”、"敌”强“我”弱的形势，企业经营的有效策略应是“打得赢就打，打不赢就走”。在我国古代另一部兵书《孙膑兵法》中，作者把这种“逃避”策略叫“让威”。一个企业，不能把整个命运拴在某一种产品上，搞十年一贯制，二十年一贯制。当这个产品无法与别的企业竞争时，就一定

没有能力与己竞争的产品。

过去，北京无线电三厂是一个集体所有制企业。1982年以前，主要生产半导体收音机，企业严重亏损。面对这种山穷水尽的情况，厂领导决定革故鼎新，开发新产品，闯出新路子。上什么项目、开发什么产品好呢？于是，有人提出搞收录机，认为这种新产品销路很好。该厂领导认真分析了企业的内部和外部环境，认为收录机尽管有销路，但竞争十分激烈。一个集体企业，无论从技术力量还是设备条件上看，自己都是弱者。别说在全国竞争，

就是和本市的几家整机厂竞争，也等于以卵击石。

后来，他们领会国家的政策，发现了实现现代化的五个战略重点中有通讯这一项，认为国家肯定会从政策上将大力支持通讯产品的发展。因为当时我国通讯十分落后，打电话难已成为全国的普遍现象；同时，电话普及率仅为千分之四点五，仅为世界平均水平的二十分之一。从全国生产厂家看，一方面供不应求；另一方面通讯技术正从机电向电子转移。因此，通讯产品可以说是市场之“虚”。北京无线电三厂在历史上曾生产过一百二十门准电子交换机，具有开发通讯方面新产品的技术力量，这堪称企业之“实开发与无线电生产工艺相近的通讯产品，可谓以实击虚。此外，他们还注意“让开大路、占领两厢”，避开同其他厂家正面竞争，寻找不被他人注意的、水平先进的互通设备一集团电话，作为自己出击的目标。

后来的实践表明，这种避实击虚的决策是成功的，该厂终于摆脱长期亏损的困境，重新走上了兴旺之路。

【点评】

《孙子兵法》说“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜”就是说，用兵的规律是避开敌人坚实的地方去攻击敌人空虚的地方，流水因地而制约流向，用兵根据敌情变化而取胜。企业之间的竞争也是如此，避开对方强有力一面，变被动为主动。

第七节以己之长，克敌之短

“进而不可御者，冲其虚也。”《孙子兵法》虚实篇指出，进攻而使敌人无法抵御，是因为出其不意地袭击了敌人的懈怠空虚之地。

以己之长，克敌之短，是兵战的一条重要原则，司马懿很善于运用这一策略。在进攻上庸时，孟达之长在于粮多，其短在于兵少；司马懿的优势是兵多，劣势是粮少。司马懿扬自己兵多之长，克孟达兵少之短，速战速决，一举成功。辽东平叛，公孙渊的优势是兵多，劣势是粮少；司马懿的情况正好与之相反，于是以粮多克粮少，围而不战，又一次得手。

魏青龙三年，辽东的公孙渊起兵造反，自称燕王，命令大将卑衍率兵15万，进犯中原。魏明曹睿派司马懿领兵平叛。司马懿率兵四万，击败卑衍，围住了公孙渊的老巢襄平城。当时正值秋雨连绵，襄平城外平地水深三尺，魏国运粮船得以从辽河口直至襄平城下，魏军的给养有了充分的保证。然而围城的魏军都泡在水里，士卒行坐不安。司马懿的做法是既不战也不退，只是“令南寨人马暂退二十里，纵城内军民出城樵采柴薪”，手下人不知道司马懿这样做是什么用意。陈司马懿十字书

群问道：“前太尉进攻上庸之时，兵分八路，八日赶至城下，遂生擒孟达以成大功；今带甲四万，数千里而来，不令攻打城池，却使久居泥泞之中，又纵城众樵牧，某实不知太尉何主意？”司马懿笑着回答：“昔孟达粮多兵少，我粮少兵多，故不可不速战，出其不意，突然攻之，方可取胜。今辽兵多，我兵少，贼饥我饱，又何必力攻？正当任彼自走，然后乘机攻之。我今放开一条路，不绝彼之樵牧，是容彼自走也。”就这样迁延数日，襄平城中粮尽，宰牛马为食，人人怨恨，各无守心。公孙渊求和不成，只好率兵从南门逃出，结果中了埋伏。公孙渊父子在魏兵的包围中投降，被司马懿斩首。魏兵乘势破城，辽东遂平。

长可克短，优能胜劣，这是常识。然而世界中的事物是不以人的意志为转移的，对于军事组织来说，想在各方面占尽优势是不可能的。有其长必有其短，有所优必有所劣。这就要求指挥员善于发现自己的长处，并在作战中有针对性地运用自己的长处对付敌人的短处。

以长克短，也是经济竞争中行之有效的策略。任何一个经济组织都不可能尽善尽美，规橈较大、实力雄厚的企业，可能在迅速适应市场变化上显得笨拙；规模小、实力弱的企业却可能有较强的灵活性和渗透性。处在繁华地段的商店，占有地利优势，却可能因此而忽视服务质量；处在偏僻地段的商店没有地利之长，却可能发挥人和之长，靠优质服务吸引住顾客。有的组织人多，但人浮于事；有的组织人少，但人尽其力。有的地区资源丰富，但资金和技术力量不足；有的地区资源匮乏，却可能拥有资金和技术优势。长短并存的组织，只有依靠并发挥自身特有的长处去参与竞争，才能立于不败之地。

怎样用好以长克短这一竞争策略呢？司马懿的成功实践告诉我们：

（1）要正确认识自身和对手的长短

长处与短处是相对的、不断变化的。此时为优，彼时为劣。此地为长，彼地为短。司马懿擒孟达时，对手粮多兵少，自己粮少兵多；平定辽东时，对手兵多粮少，自己兵少粮多。认清了彼此的长短所在，才能正确运用谋略，为取胜打下基础。司马懿做到了这一点，因而两战皆胜。

解放前的中国大城市，人力车是中上层人物主要的代步工具，对轮胎的需求量大。上海的民族资本家薛福基开办了一家“大中华橡胶厂”。1933年。薛福基投资20万元，筹备轮胎生产，与实力强劲的英商邓禄普橡胶公司展开了竞争。薛福基敢于与英商作对，关键在于他对双方的长短了如指掌：英商的优势是技术先进，资金雄厚，弱点是企业中受雇的中国工人为挣钱而干活，缺乏凝聚力。自己的优势一是所产轮胎均为十足的国货，当时人们多以使用国货为荣；二是职工具有强烈的爱国精神，深明大义，同心同德，抱成一团与洋商竞争。缺点是技术差，资金有限。英商为了挤掉这个对手，用尽了各种招数。大中华橡胶厂不屈不挠，沉着应战，针锋相对，寸步不让，最终在市场上站稳了脚跟。

（2）要善于做长短之间的转化工作

长与短是一对矛盾的两个方面，在诸多因素作用下，两者可以相互转化。因此，在认清了自身和对手的长短之后，还要有意识地采取措施，促使敌我双方的长处和短处发生有利于我方的转化。对于竞争对手，既要克其短，使短更短；又要弱其长，使长变短。对于自身，则要固长强短。如此则会削弱对手的总体实力，增强自身的力量，增加取胜的把握。司马懿平定辽东时，采取了围而不战的策略，正是这一策略，使敌我双方的长短优劣发生了司马懿所期望的变化：敌军外粮不济，坐吃山空，原有的劣势更趋恶化。军士填不饱肚子，没了作战的力气，原来兵多的优势也逐渐丧失。而司马懿方面则正相反，围住之后不急于交战，直待敌军全饿趴下，丧失战斗力，使自己兵少的短处得以弥补，弱势逐渐变强。至于网开南门一面，纵敌出走之举，也是为了克己之短，削敌之长。敌兵虽被围困城中，但有坚固的城墙据守，居高临下，也占有优势。纵其出走，则使敌军的这点优势也丧失了。没有城墙的阻碍，魏军平地作战任意驱驰，兵少的短处也得到了弥补。待收拾了弃城逃走的敌军之后，回过头来再攻城，岂不一举获胜？