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第五章 竞争管理 积极应对市场竞争（第6页）

在商战中，与人过招，就要认准对方的致命点，发挥自己的长处，突下辣手，才能出奇制胜。

现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区域获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。

美国戴尔公司首席执行官迈克尔?戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，正是由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。

1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在巳是全美第二大的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。

事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。

20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。

刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程中损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。

竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。

他们错了，戴尔公司开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。

即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不能保证一定会修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为大幅的优势。

全球性的扩展，带来了另外一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售"可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出了令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。

在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。

戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会，在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说词而控告戴尔公司。它想要贏回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。

其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是“以己之长，克敌之短”策略的精华所在。

【点评】

长可克短，优能胜劣，这是每个企业经营者所熟知的。在商战中，就要认准对方的弱点，发挥自己的长处，突破对手，才能出奇制胜。

第八节识势、应势、造势

【从曹操废汉自立谈"势"】

一个人能否成功，固然要靠天才，要靠努力，但善于创造时机，不因循、不观望、不退缩、不犹豫，想到做到，有尝试的勇气，有实践的决定，多少因素加起来才可以造成一个人的成功。

——罗兰

本文所说的势，是指事物运动所表现出的发展趋向。例如仁国演义》中，天下大乱，群雄纷争，朝廷无力遏止之势；赤壁一把火，百万曹军兵败如山倒，无力向南发展之势；诸葛亮一出祁山，连战连捷，一发不可收之势等。再如现代经济领域中，商品短缺，供不应求，价格有上升之势；经济前景看好，固定资产投资有增加之势；企业推出新奇产品，声名远扬，销售量大幅度上涨之势等。势有强弱之分，强势是指事物变动的要求强烈，一旦变化，便如同急风骤雨。弱势是指事物变动的要求虚弱，即使变化，也不过是和风细雨。势有顺逆之别，有利于我之势为顺势，不利于我之势为逆势。当然，势之强弱顺逆不是固定的，在外界因素作用下能相互转化。毫无疑问，势对一个组织的生存与发展影响巨大，能否加以正确地认识和利用，在很大程度上决定人们能否顺利实现所追求的目标。

建安25年，曹丕废掉汉献帝，自立为皇，改国号魏。出于正统观念，天下人心思汉，都有诛曹灭魏之心。当时刘备已经立足

西蜀，若出兵陇右，进伐中原，“则关东义士必裹粮策马以应王师”，灭魏兴汉的理想就有实现的可能。可惜刘备未能听从赵云等人的劝谏，而是起倾国之兵讨伐东吴，替自己的结义兄弟关羽报仇。夷陵一战，败在东吴年轻的将军陆逊之手，损兵折将，只剩百余人逃回白帝城。既丧失了统一中原的机会，又削弱了自己的力量。刘备因此忧郁成疾，不久抱憾而死。刘备之失，就在于他未能识势。同时，面临蜀道之难，长江之险，曹操父子无法兼并吴蜀两国。而司马昭的两路大军入川，成都城里的蜀后主乖乖投降；司马炎的中原五路大军渡长江，蜀地一路水军顺流而下，吴主孙皓“一片降幡出石头”。三分天下遂归于一统。司马昭父子吞蜀灭吴，未费多大气力，正在于当时天下纷争日久，军民疲困厌战，人心思归统一。司马氏深刻地认识到并不失时机地利用了这一点，因而曹操、诸葛亮等人曾梦寐以求的统一大业，得以在他们手中完成。

众所周知，任何事物都处在不断变化发展之中，而变化发展总有其趋向，究竟怎样对待这种趋向即“势”呢？伝国演义》奉献给我们如下的启示：

（1）识势

事物的变动发展趋向总要通过各种各样的方式表现出来，把握这些表现并进行全面深刻的分析综合，从中找出规律性的东西，这便是识势。识势是人们的认识与客观事物的发展趋向相一致的结果，是正确决策的基础，即所谓“识时务者为俊杰曹操发矫诏讨伐董卓，很快得到十八路诸侯的起兵响应，正在于他通过种种迹象了解到天下人对董卓欺君害民行为的忿恨，仅朝廷文武中就有：丁原引军战之；袁绍以剑对之；丁管用象简击之；伍孚藏刀刺之；王允聚众官谋之；曹操自己也曾欲以宝刀砍之。足见董卓民愤至极。所以一诏发出，诸侯响应。

美国最大的多样性连锁商店创办人霍华斯在办店之前，正确分析了当时美国技术经济领域的动向：由于技术的不断进步，价钱便宜的日用品和新产品将从工厂大量推向市场，有数的几家大商店都把目光局限在高档华贵商品的经营上，对价低利小的商品不屑一顾。于是他决定创办廉价商品商店（贱卖商店），专门经营五到十美分的商品。事实证明，他的选择是正确的：25年后，他拥有了138家店铺，现在已经成为世界性的大公司。毫无疑问，善于审时度势，是霍华斯制胜的前提。

（2）应势

在事物发生变化或出现变化的苗头时，采取什么措施步骤来应付就是应势。识势的目的在于应势，偏离这一目的，识势就失去了意义。

刘备讨吴不伐魏，并不是他不识势。因为赵云等人曾对当时的天下民心向背做出过符合实际的分析。识而不应，才是刘备丧失时机的原因。势作为一种趋向，在情况发生变化之前，只是具有可能性。这种趋向的强弱往往是互变的，即强势可能变弱，弱势能够变强。针对不同的势，应掌握“应”的时机。对于顺势，宜应在势强之时，所谓民心所向，大势所趋，因势利导，能收到事半功倍的效果。

世界船王包玉刚，20世纪60年代是他事业腾达的关键时期01967年6月爆发中东危机，海上门户苏伊士运河被关闭。日本和西方国家对油船的需求有迅速增加的趋势。包玉刚立即筹资购买了多艘十万吨级以上的超级油轮。几年之内，他的船队载量成倍增长，大发横财，开始跻身于世界企业巨头之列。

（3）造势

事物的发展变化，是众多因素共同作用的结果，人的能动作用尤其不能忽视。处在一定条件下的组织，熊够抑制逆势，创造顺势。袁曹两军对峙于官渡，由于粮草不继，形势对曹操愈来愈不利，但曹操打道乌巢，放了一把火，其势就发生了逆转，此举创造了有利于曹操的顺势，乌巢之粮化为灰烬，袁绍军心动摇，失去了战斗力，被曹操一举击败。

日常生活中的广告宣传、优质服务、霓虹灯、音响等等都具有造顺势的作用。人们经常见到这样的场景：市角街头一伙人围着一个小贩抢购其兜售的商品，引得路人也纷纷加入抢购的行列之中。明眼人一看就知道，那伙人与商贩本是一路，他们“抢购”的目的，就是使过路人产生“此物走俏或便宜”的心理效应，造成一种有利于该种商品销售的态势。旧社会有些商人凭借对某种

商品货源的垄断，搞囤积居奇，也是在造顺势。当然，这些方法在社会主义竞争中是不可取的。但是，如果以符合道德规范的手段去造势，还是值得重视的。

国美电器造势抢占了先机。早在“3?15”消费者权益日前夕，国美就推出一系列大型主体服务活动，正是拉起了"国美服务月”的帷幕。这不仅是在中国家电零售流通领域打响了2005年服务站的第一枪，也让国美在2005年忘记来临之前先机尽揽。

北京23家国美商战，全部荣获“消费者满意单位”的殊荣。如今，来国美商城购物的消费者不难发现，国美在北京所有的上乘门口都悬挂着“消费者满意单位”的牌匾。

3月12日，国美更邀请各级政府职能部门，包括工商局、技术监督局、中消协等单位负责人，在国美首提上城与广大消费者开展现场咨询、法规、权益解释、消费者感言等全方位的互助活动。国美电器为了配合此次活动，开展丰富多彩的服务措施。